fbpx

Ima li života nakon akvizicije startapa

Bilo da posmatramo iz perspektive predatora ili onoga ko je uslovno rečeno plen, akvizicije predstavljaju vid kompanijskog udruživanja u kojoj dve strane dobrovoljno (to ponekad znači i da nema drugog izbora) ulaze u obostrano gastronomnsko iskustvo iz mnogih razloga: boljeg pozicioniranja na tržištu, ulaska na neko drugo tržište, širenja palete proizvoda i usluga, sigurnosti, reputacije, pokušaja da se stabilnije dočekaju tehnološke promene i perturbacije itd. Svake godine se odigra nekoliko hiljada ovakvih procesa u svim privrednim sektorima a količina uloženog novca se meri bilionima.

Što se IT sektora tiče, samo tokom prošle godine sprovedeno je nešto preko dve hiljade akvizicija i spajanja kompanija a one najveće po pravilu prednjače kako u broju akvizicija tako i količini uloženog novca. U nameri da pojednostavi prodajno iskustvo, Pay Pal je za 4 milijarde dolara pripojio Honey, Google je za duplo manje novca akvizirao Fitbit da bi se takmičio sa Apple-om na tržištu pametnih satova, dok je Mark Zakerberg odlučio da pazareći CTRL labs za milijardu bude korak bliži u razvoju brain-computer interfejsa. U bliskoj prošlosti praktično da ne postoji poznata kompanija koja nije akvizirala neki startap ili kompaniju. Visina akvizicija često dostiže basnoslovne sume. Pretprošle godine IBM je pripojio Red Hat za 34 milijarde dolara a 2015. Dell je uložio čak 67 milijardi dolara u akviziciju EMC-a. Prateći kontuirani rast ovih operacija iz godine u godinu i sve više novca koji se obrće čini se da u svetu akvizicija sve cveta i donosi benefite onima koji se na takav korak odvaže.

Međutim, postoji i druga strana medalje. Gotovo da nema kompanije koja od odlične ideje nije napravila još veću grešku. Usled nekih katastrofalnih akvizicija mnoge kompanije su sunovratile svoje poslovanje a neki veliki brendovi su gotovo nestali ili bar bili debelo marginalizovani. Ne tako davno, gotovo aklamativno najvoljeniji proizvođač mobilnih telefona bila je Nokia, a nakon akvizicije od strane Majkrosofta gotovo da ne postoji u toj sferi.  Gubici ovog kratkoročnog aranžmana se mere milijardama dolara i optuštanjem više hiljada radnika. 

 

To be or not to be za startap

No, veliki gubici su problemi velikih organizacija. Šta se desi kada velika kompanija prilepi sebi neki startap gde cena akvizicije nije za naslovne strane TechCruncha? Kao i u slučaju velikih akvizicija ovo se čini kao win-win situacija. Ipak, da bi obe strane i nakon nekog vremena mogle da kažu da su postigle uspeh potrebno je da se složi veliki pazl, a sitnih delova vrlo često bude previše. Sa stanovišta velike kompanije rizik je verovatno manji; takav aranžman je retko kad opasnost po budućnost giganta pa ni neuspeh neće proći bog zna kako zapaženo. Ali za startap to je prelomni trenutak. Zbog toga za startap pitanje ima li života posle akvizicije zapravo znači da li ga je bilo pre akvicije, tj da li bi startap mogao da nastavi da funkcioniše i razvija se po dobroj trajektoriji i kada bi ostao samostalni subjekt. To je glavni preduslov dobre prodaje, ali, gle čuda, ne i jedini uslov da proces integracije prođe bezbolno.

 

 

Čak i situacijama kada je akvizicija prošla finansijski odlično, kada su zaposleni u startapu očuvali svoje pozicije te dobili značajan deo akcija, a svi zajedno resurse da brzi razvoj postane meteorski uz svu moguću sigurnost i zaleđinu koju donosi jači partner, stvari mogu da pođu poprilično naopako. Ekstremni primer da dobra prodaja ne znači i automatsko blagostanje dolazi još iz vremena kada startapi nisu postojali u današnjoj formi. Preduzetnik Rej Rejmond je početkom osamdesetih prošlog veka prodao svoj mali lanac prodavnica milijarderu Lesu Veksneru za pristojan novac (milion dolara u to vreme nije bilo malo) i pride poziciju predsednika u akvizitorskoj kompaniji The Limited. Ipak, u kompaniji se nije zadržao dugo, napustio ju je posvetivši se novom projektu što se ispostavilo kao greška nesagledivih razmera. Rejova buduća kompanija je ubrzo bankrotirala, on je zapao u dugove a njegova matična kompanija sada nadaleko čuvenog imena Victoria Secret je zgrtala milijarde i postala neprikosnoveni lider na tržištu. 1993. godine, usled niza loših poslovnih odluka Rej je okončao život skokom sa Golden gejta.

Ovaj drastičan primer je pokazatelj da dobra akvizicija ne znači nužno i sreću i zadovoljstvo. To se ponajviše odnosi na osnivače i vlasnike startapa koji imaju dodatnu dimenziju emotivne povezanosti sa biznisom koji su od nule stvoril,i i koji u nekom trenutku postaje možda “samo još jedan” proizvod/usluga u ogromnoj paleti velike korporacije. No, veliki pritisak i promene osećaju i svi zaposleni. Ogroman doprinos i subjektivni doživljaj nezamenljivosti u malom okruženju najednom postaje zamenjen osećajem da si samo još jedan od brojnih šrafova u ogromnoj mašini. “Ako ja odem sutra da li bi ova mašina (kompanija) nastavila da se kreće istom stazom po istoj brzini i sutra?” Shvatanje da je odgovor gotovo uvek potvrdan može dovesti do velike demotivacije u transferu iz startapa u korporativni svet. 

 

Zašto stvari pođu naopako?

Integracija je neophodan proces koji treba da započne još pre zvanične akvizicije, u periodu kada akvizitor i startap ispipavaju puls, proveravaju da li dele istu putanju razvoja, viziju kao i − nimalo nebitnu stavku − vrednosne i kulturološke principe. Iako je očigledna činjenica da se nekad haotična i rapidna startap kompanijska kultura ne uklapa u birokratski orijentisano korporativno okruženje gde najobičnija odluka često mora da prođe niz instanci, nije nemoguće pomiriti ove suprotstavljenosti. Postavlja se pitanje koja kultura treba da preovlada a odgovor se uglavnom neće svideti onima naviknutim na startap kulturološki poredak. Jednostavno, prilagođavanje većine manjini je kao i svuda teško izvodljivo i gotovo nemoguće. Ovo se naročito odnosi na akvizicije u kojima veća kompanija doslovno asimiluje startap. Kada startap nastavi da funkcioniše, uslovno rečeno, nezavisno u telu većeg partnera, postavka je nešto drugačija i tada nije neuobičajeno da startapi de facto nastavljaju sopstvenu dinamiku. Pa ipak, osnovni postulati kompanijske kulture će svakako dolaziti sa vrha i to je jedna od cena koju svaki startap mora da plati kada pristane da bude akvizicija.

Ok, uzmimo idealnu situaciju da je proces akviziicje uspešno završen, startap je profitirao, porcije akcija su servirane, novi ofis izgleda spektakularno, kompanijska kultura je prihvaćena, zarada je skočila, dugoročna sigurnost je obezbeđena… i ipak, posle nekog vremena određen broj zaposlenih iz doskorašnjeg startapa ipak reši da napusti veliku kompaniju. Zašto? 

Akvizicije ne donose velikim kompanijama samo priliku da u skup proizvoda i servisa uključe dodatni i dobiju nove klijente već ponekad i − najbitnije od svega − najbolje talente na tržištu. Ipak, često se desi da epilog bude iznenađujuć i da talenti odlaze nakon akvizicije. U naučnom radu Predvidivi egzodus: Akvizicije startapa i odlazak zaposlenih koji je objavio Daniel Kim, profesor menadžemnta sa Univerziteta u Pensilvaniji, navodi se da zaposleni akviziranog startapa imaju duplo više šanse da napuste kompaniju nego regularno zaposleni. Štaviše, najveću šansu za odlazak imaju upravo najveći talenti što predstavlja značajan (i neočekivani) guitak za kompaniju. Profesor Kim navodi da uzrok tome leži u osećaju da su zaposleni u startapu donekle stavljeni pred svršen čin pristupanja novoj kompaniji (imaju osećaj da nisu doneli nikakvu odluku). U kombinaciji sa mnogo manjom vidljivošću, prepoznatljivošću i uticajem na krajnji rezultat poslovanja nove kompanije, to dovodi do povećanja želje za odlaskom bez obzira na objektivno bolje uslove.

Nutanixova akvizicija Framea predstavlja vid pripajanja u kom je manji partner kao nezavisna biznis jedinica nastavio da se razvija i raste unutar većeg partnera. Takav izbor koji je svakako odgovorniji i teži dovodi do toga da zaposleni (uglavnom) ne menjaju način na koji su do sada radili i gde je njihov doprinos i dalje veoma vidljiv. Nakon skoro godinu i po dana od pripajanja Nutanixoj porodici Frame napreduje a zaposleni su svi na broju, hvala na pitanju, pa bi se reklo da je uvom konkretnom slučaju integracija bila više nego uspešna i nakon akvizicije definitivno ima života. I to odličnog.